Dit is leren in 2016

Blog 13-04-2016, geschreven door Tica Peeman

LEREN IN 2016: DEELNEMER ALS REIZIGER

Het is vaak nog zo dat we opleidingen binnen organisaties als volgt maken: een opdrachtgever signaleert een probleem, belt een trainer, praat met deze en de trainer maakt in goed overleg een programma. Zo deden en doen wij het ook vaak… Maar in een tijdperk waar de hele wereld om maatwerk smeekt en niet alleen teams, maar ook medewerkers steeds meer zelforganiserend worden, mag dit echt anders. Hieronder een voorbeeld van hoe het anders kan. Het voorbeeld is afgeleid van een traject dat we nu uitvoeren voor een grote klant.
Een organisatie maakt een omslag naar een meer efficiënte, klantgerichte organisatie en vraagt aan een trainingsbureau om te helpen de managers op te leiden om de omslag te maken naar ander leiderschap. Tot zover niets nieuws. In het ontwerp wordt vervolgens een beeld gemaakt van een ontwikkelingsreis. En die reis begint met het verhelderen en concretiseren van de kaders voor de managers. Want die zijn er wel (functieprofiel, kernwaarden, visie), maar zijn niet zo concreet. De begeleider helpt het MT om een middag voor te bereiden om dit samen met alle managers te doen. Dit is de eerste stap.

Stap 1: leerkader concretiseren

Stap 1 is een moment waarin alle managers in verschillende rondes met elkaar concretiseren welk gedrag wel en niet past bij het nieuwe functieprofiel, wat ze van elkaar nodig hebben en hoe ze hun eigen drijfveren kunnen linken aan die van de organisatie. Op die middag ontvangen alle managers een reisbrochure waarin onderstaande stappen staan beschreven.

Stap 2: ‘the leadership experience’
De tweede stap in de reis is een ‘leadership experience’. De managers komen een ochtend of middag bij elkaar samen met de begeleider en een aantal acteurs. Alle managers doorlopen een aantal rondes waarin ze alledaagse situaties tegenkomen die worden nagespeeld door acteurs waarin de managers moeten reageren en optreden zoals ze normaal ook zouden doen. De acteurs geven feedback en de managers krijgen meteen daarna hun volgende situatie. Het is actief, snel en de casuïstiek komt uit de eigen werkpraktijk.

Stap 3: wat wil ik leren?
De derde stap zijn driegesprekken. De managers gaan in gesprek met de begeleider en hun eigen leidinggevende. In dit gesprek gaat het over wat ze willen leren, gegeven wat ze hebben ervaren en gegeven het kader. Het gesprek gaat ook over hun kwaliteiten en de relatie tussen de manager en de eigen leidinggevende en hoe zij elkaar uitdagen en steunen. De begeleider geeft hier en nu observaties terug en vraagt door om de leervragen scherp te krijgen.

Stap 4: learning on demand
De vierde stap is het maken en aanbieden van leerinterventies die aansluiten op de leervragen die de deelnemers zelf hebben geformuleerd. Dit betekent dat de deelnemers niet alle leerinterventies volgen, maar alleen die waar ze behoefte aan hebben: ‘learning on demand. Voorbeelden: korte trainingen Situationeel Leiderschap, feedback geven en ontvangen, gesprekstechnieken. Maar ook: individuele coaching, masterclass teamontwikkeling, operationele slagkracht vergroten. Een deel van het aanbod kan overigens voor iedereen zijn als dit basis’tools’ zijn en het belangrijk is om gemeenschappelijke taal met elkaar hierop te ontwikkelen. Belangrijke basiskennis kan via andere media zoals filmpjes, webinars en e-handouts worden verspreid. Een interessante variant in het aanbod is om een training ‘workshops ontwikkelen en geven’ te organiseren voor deelnemers die zelf een expertise hebben die ze aan anderen kunnen overbrengen. Zo zorg je voor zelflerend vermogen in deze groep.

Stap 5: Altijd onderweg
De vijfde stap is het borgen van de reis. De reis stopt niet en dus denken de managers zelf na over hoe ze in ontwikkeling blijven. Te denken valt aan een systeem waar ze leervragen kunnen stellen en waar ze leerinterventies kunnen aanvragen. Intervisie kan worden opgestart (maar dan niet de ‘doodbloei’ variant) en er kunnen APK momenten worden ingepland. Zo hebben de managers waarvoor we deze opzet hebben gemaakt al aangegeven dat ze de ‘leadership experience’ elk jaar wel zouden willen hebben.

Faciliterende begeleiding

Deze manier van werken vraagt om een andere manier van begeleiden. De trainer is niet in the lead. En zijn of haar ego is dus ook niet zo van belang. Hij of zij is faciliterend en brengt deskundigheid in als het gaat om het didactisch ontwerpen van programma’s, teruggeven van observaties, intrainen van vaardigheden en inspelen op wat wordt gevraagd. De tijd van formats en gedetailleerde draaiboeken is voor trainers voorbij. We spreken, overgenomen van onze collega’s van Berckeley Square, veelmeer van ‘sneuvelversies’. Het gaat immers nooit zoals je had gedacht. En dat betekent dat we in lijn met Nieuw Leiderschap misschien ook wel Nieuw Trainerschap nodig hebben. We gaan van trainen naar co leren! :-)

Afrondend

De hierboven beschreven opzet laat de regie bij de deelnemers zodat zij eigenaarschap gaan voelen voor hun eigen ontwikkeling en die van hun collega’s. Daarmee voorkom je dat leerinterventies worden gezien als ‘speeltjes’ van HR of dat leren los komt te staan van werk. En het is terecht dat de regie bij de deelnemer komt, zo had het altijd al mogen zijn. Ik verwacht op dit vlak nog veel meer ontwikkelingen en bij VIS denken we na hoe we dit soort trajecten nog meer bij de deelnemers kunnen leggen (hoe paradoxaal dat ook klinkt). Ik ben benieuwd naar reacties en andere voorbeelden!
geschreven door Tica Peeman